Was bedeutet eigentlich Beratung?

Consultant

Der Begriff „Consultant“ ist in den letzten Jahren sehr inflationär verwendet worden und geniest damit leider einen ähnlichen Ruf wie das BWL-Studium; nett, aber der Anspruch der Brauchbarkeit muss in der Realität unter Beweis gestellt werden. Da gibt es die „Junior Consultant“, die „Senior Consultant“, die „Principal Consultant“ oder einfach nur die Consultants. Manchmal kann ich mich des Eindrucks nicht erwehren, dass die Akzentuierung, ob jemand Junior oder Senior Consultant ist, primär am Alter festgemacht wird. Wenn es darum geht kundengerechte Konzepte zu realisieren, die die Lebensdauer von PowerPoint-Folien übertreffen, trennt sich die Spreu vom Weizen. Beratung erfordert in erster Linie Kommunikationskompetenz und jede Menge Softskills. Die bekommt man nicht durch Zertifikate und nur bedingt durch überfüllte PowerPoint-Folien, die den Kunden mehr abschrecken als ansprechen.

Beratung = Zuhören + Mehrwert

Beratung basiert auf zwei wesentliche, wenn nicht sogar essentiellen Säulen: Zuhören und Mehrwert schaffen. Idealerweise enabled man den Kunden die vorgeschlagene Lösung selbstständig umzusetzen und setzt während dieser Rollout- oder Etablierungsphase auf Coaching und / oder Mentoring. Der Berater fungiert hierbei als Ideengeber und Mentor auf dem Weg zur kundengerechten Lösung. Es ist auch nicht Fall den Kunden mit alternativen Vorschlägen zu konfrontieren. Dies sollte allerdings nie in einen Wettbewerb der Ideen ausarten. Oft ist die sanfte Lösung der bessere Weg und eine ideale Lösung braucht immer mehrere Iterationen.

Aus eigener Erfahrung kann ich bestätigen wie wichtig die Chemie zwischen dem Kunden und der externen Beratung ist. Berater, die ihre Alpha-Männchen-Mentalität nicht im Griff haben machen unter Umständen mehr kaputt als ganz. Es gab schon Situationen in der geballtes Wissen, gepaart mit einer lautstarker Stimme zum vorzeitigen Abbruch des Meetings und der direkten Rückgabe des Besucherausweises geführt haben. Mein persönliches Mantra ist nach über zwanzig Jahren kundenseitiger Unterstützung:

  1. Für keine der gestellten Herausforderungen braucht man einen Nobelpreis.
  2. Lösungen sind immer iterative und inkrementell
  3. Erhöhe deinen Mehrwert durch stetige vertrauensbildende Massnahme

Meine Kunden sagen mir immer, dass ich das alleine gemacht hätte und ich antworte jedes Mal sinngemäss, dass ich ohne unsere Brainstroming-Sessions und gemeinsame Vorführungen nie so gute Ideen zu Papier gebracht hätte.

Consulting Schiff Erfolg

Beratung ist immer eine gemeinsame Reise mit dem Kunden zusammen. Mal fährt man durch stürmisches Gewässer und muss Klippen umschiffen. Dann wieder hat man Rückenwind und kommt seinem Ziel schneller näher. Auch muss man eventuell mal auf dem Weg zum Ziel in einen Hafen einen Zwischenstopp einlegen um Reparaturen durchzuführen, eine alternative Route eventuell zu diskutieren, oder sogar mit einer anderen Crew die Fahrt fortsetzen. Immer mit dem Blick auf‘s gemeinsame Ziel.

 

Dein Kontakt

Harald Schmidt

Harald Schmidt
Email: harald.schmidt@spf-consulting.ch
Kontakt: https://www.spf-consulting.ch/kontakt/

Warum “agil sein” so schwer ist.

“Wir sind schon agil, wir müssen nichts mehr anpassen!” Wie oft habe ich diesen Satz in den letzten Jahren schon gehört. Da kriege ich kurz einen Puls von 180. Dann muss ich mich zurücklehnen und mir wieder das Kernprinzip der Agilität in Erinnerung rufen: “Bessere Wege finden um Software zu entwickeln.” (Agile Manifesto). Das agile […]

Du redest zu viel! Oder nicht?

 

Kennst du diese Situation? Du sitzt in einem Meeting und der Zeitplan läuft aus dem Ruder weil eine Person mal wieder 50% der gesamten Gesprächszeit für sich beansprucht. Die übrigen Teilnehmer, längst daran gewöhnt, schalten auf Durchzug, beginnen ihre E-Mails zu checken oder warten einfach ab. Der Wert der Information ist gering und je länger das Meeting dauert desto mehr sinkt die Stimmung, es beginnt zu nerven.

So oder so ähnlich gibt es im Geschäftsleben viele Situationen. Das Verhalten einer einzelnen Person führt zu Missstimmung, Demotivation oder Resignation und erschwert damit ein konstruktives Arbeiten.

Spinnen wir die Geschichte etwas weiter: Irgendwann nach vielen solchen Meetings beschliessen einzelne Personen etwas zu unternehmen und beschweren sich in den 1:1 Gesprächen beim Vorgesetzten. Der Vorgesetzte erhält so über die Zeit von verschiedenen Personen Beschwerden über das Verhalten zu einem seinem Mitarbeiter. Irgendwann kann er diese Beschwerden nicht mehr ignorieren. Er nimmt seinen Mitarbeiter zur Seite und löst das Problem. Zum Beispiel indem er ihm mitteilt, dass er Beschwerden erhalten hat darüber, wieviel unnötiges Zeugs er an den Meetings erzähle. Vielleicht macht er es auch auf eine bessere Art und Weise, doch es bleibt ein Gespräch zwischen Chef und Mitarbeiter, an dem ein Verhalten bemängelt bzw. bewertet wird.

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In den meisten Organisationen sind solche Situationen an der Tagesordnung. Es muss nicht die Gesprächszeit sein und auch nicht ein Meeting. Am Ende geht es darum, dass ein bestimmtes Verhalten, in einer bestimmten Situation immer wieder zu viel kreative Energie vernichtet. Die beschriebene Lösungsvariante über den Vorgesetzten ist ebenfalls ein äusserst übliches Muster. Wir sehen es in fast allen Firmen und auf allen Stufen, von Fachteams bis zu Geschäftsleitungen immer wieder. Die Hierarchie soll es lösen.

Zurück zum Titel und damit zu dir:

Weisst du, ob du zu viel (oder auch zuwenig) redest an den Meetings? Weisst du, ob deine Argumente verstanden werden, ob deine Sätze einfach und klar sind oder viel zu kompliziert? Weisst du, ob deine Körperhaltung die anderen nervt, weil du immer wieder mit dem Finger auf sie zeigst? Dein schlürfen aus der Kaffeetasse ist das Kaffegespräch? Hast du das gewusst? Nein? Du weisst all diese Dinge nicht? Ist dann nicht davon auszugehen, dass du auch andere wichtige Dinge nicht weisst? Vielleicht ein kritischer Projektstatus? Unzufriedene Mitarbeitende? Kunden die sich über dein Verhalten beschweren?

Dem Mitarbeiter, der 50% Gesprächszeit an dem Meeting „verschwendet“, hats einfach nie jemand auf eine gute Art und Weise gesagt. Ich meine damit keinesfalls den Chef, denn der ist am Meeting ja gar nicht dabei.

Oder die Mitarbeiterin die zickig mit den Augen rollt und die Stimme unangenehm quietschend anhebt, wenn ihr widersprochen wird – auch ihr hat nie jemand Feedback gegeben!

Agilität in der Organisation bedingt eine offene Kultur. Eine Kultur in der wichtige Dinge die die Zusammenarbeit beeinflussen angesprochen werden – positiv wie auch negativ. Damit sind nicht nur Arbeitsresultate, sondern eben vorrangig auch Verhalten von Menschen und Gruppen gemeint. Das eigene Verhalten kann man nur selber ändern und dazu braucht man Feedback.

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Eine erfolgreiche Agilität bedingt ein in alle Richtungen durchlässiges Feedback, ohne Hemmungen oder Konsequenzen. Wie sollen sich Dinge verbessern, wenn keine Feedbackkultur etabliert ist? Wenn Misstände aber auch positives nicht angesprochen wird? Und am Ende: Wie soll sich ein Mensch jemals wertgeschätzt fühlen, wenn ihn nie jemand ernst nimmt und ihm Feedback gibt?

Feedback ist ein zentrales Element der Agilität, ein Element das in den meisten Unternehmen wie ein Mauerblümchen behandelt wird. Aber du kannst es ändern, denn du kannst heute damit beginnen! Es gibt einfache Mittel und Wege mit Feedback in deinem Unternehmen zu beginnen.

Wenn du wissen willst, wie du das am besten angehst, dann findest du bei den „Agile Professionals“ von SPF-Consulting die richtigen Ansprechpartner. Frag uns und wir schicken dir das „Speedback“ Paket.

 

Dein Kontakt

Martin Talamona
Martin Talamona
Email: info@spf-consulting.ch

«Die Digitalisierung fordert die Unternehmen heraus, Veränderungsfähigkeit zu einem Erfolgsfaktor zu machen. Die agile Organisation ist der kreative Schlüssel dazu.»
Mit über 20 Jahren Projekt und Führungserfahrung in der Produktentwicklung, acht davon auf Geschäftsleitungsstufe ist Martin einer der wenigen „Hands-on“-Executives der Schweiz, der agile Transformationen von ganzen Organisationseinheiten erfolgreich geprägt hat.