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SPF Consulting AG - Blog - Agil, aber mit Menschen

Agil, …aber mit Menschen

Eine erfolgreiche Umsetzung agiler Strategien ohne Menschen geht nicht

 

Schaut man sich heute die Programme zur agilen Transformation an, so wird man in einem nicht unerheblichen Masse feststellen, dass es zugeht wie bei den Technikern:  Wenn man etwas effizienter und effektiver zukünftig gestalten möchte, dann nimmt man am besten ein neues Tool. Eine neue Entwicklungsumgebung oder ein neues Ablagesystem für Dokumente, dass man noch besser konfigurieren kann. Das dadurch die von den Mitarbeitern erstellten Dokumente nicht besser werden Bedarf an dieser Stelle nicht wirklich einer Diskussion.

So in etwa verhält es sich mit der Einführung neuer Prozesse und den damit verbundenen Tools. Wo bleibt hier der Faktor Mensch oder genauer gesagt der Mitarbeiter? Es sind nicht die agilen Prozesse, die innovative Produkte designen oder Lösungen für Kunden entwickeln. Es sind auch nicht die täglichen agilen Meetings, die Probleme lösen. Es sind die Menschen innerhalb und ausserhalb einer Organisation, die an den täglichen Herausforderungen direkt beteiligt sind.

Wie also transformiert man die Mitarbeiter? Was macht man mit einem unverzichtbaren C++ Entwickler, der über 20 Jahre Berufserfahrung hat und sagt, dass er mit alle dem nichts zu tun haben möchte und nur seinen Job machen will?

Jetzt werden einige sagen, dass jeder ersetzbar ist. Das stimmt nur bedingt. Langfristig eventuell, kurz- bis mittelfristig sicherlich nicht. Es sei denn man möchte direkt oder indirekt die Liste der Projektrisiken erheblich erweitern. Gerade in diesen Zeiten, in der man froh sein kann, dass man engagierte und kompetente Mitarbeiter in seinem Team hat, die noch dazu ein hohes Mass an Erfahrungen mitbringen. Denn mit zunehmender Komplexität der Anforderungen, steigt auch die Komplexität der geforderten Lösung.

Weiter sollte man sich vor Augen halten, dass nicht nur geeignete Mitarbeiter hierfür notwendig sind, sondern auch, dass die technische Umsetzung der Anforderung immer auf fehlerhaften Tools basiert, dessen Ergebnis Fehlerfreiheit fordert. Dies ohne erfahrende Mitarbeiter zu machen ist fast unmöglich. Wie also begeistert man z.B. Wasserfall-Mitarbeiter für die agile Welt?

 

SPF Consulting AG - Blog - Agil, aber mit Menschen

 

Ich empfehle, dass mit der Transformation eines Unternehmens oder meistens auch nur der IT, in eine agile Organisation auch ein Change-Management-Projekt für die Mitarbeiter einher gehen sollte. Immer noch ist die Kluft zwischen denjenigen, die diese agilen Prozesse definieren und denen die sie letztendlich leben sollen immer noch zu gross. Die Teams sollten stärkeren Einfluss auf die Gestaltung des agilen Prozesses haben.

Manchmal ist es sinnvoll einwöchige Sprints zu haben. Manchmal, bedingt durch die zugrundeliegende Komplexität, machen auch Sprints von fünf Wochen Sinn. Das gleiche gilt für die Daily Standup-Meetings. Täglich ist nicht immer sinnvoll und eine Vorgabe von aussen schon gar nicht. Es sollte innerhalb des Teams entschieden werden, auch ob es wirklich sinnvoll ist, dass jeder alles macht. Es heisst nicht umsonst, dass man seine Stärken ausbauen und nicht an seinen Schwächen zugrunde gehen sollte.

Auch auf Prozess-Level gilt:  A fool with a tool, is still a fool. Um das maximale Committent seitens der Mitarbeiter gegenüber einer neuen agilen Organisationsstruktur zu erlangen, sollten auch Change-Programme für Mitarbeiter durchgeführt werden und die agile Transformation begleiten. Ich empfehle einen Blick in das Umfeld von Soziokratie 3.0 zu werfen, die ein geeignetes Mittel zur Integration von Mitarbeitern in neue Organisationsstrukturen bieten könnten. Letztendlich bildet die Grundlage einer jeden erfolgreichen Änderung die Motivation und Bereitschaft dies auch zu wollen. Dies funktioniert meiner Meinung nach nur mit gegenseitigem Vertrauen und Respekt. Tägliche Kontrolle ist eher ein Demotivator.

Dieser Beitrag löst sicherlich nicht die hier beschriebene Probleme mit den damit verbundenen Herausforderungen. Vielmehr sollte dieser Beitrag verdeutlichen warum das Thema agile Methoden und Organisationen an der Basis immer noch skeptisch betrachtet wird und dass das Problem nicht die Strategie und ihre Methoden selbst sind, sondern vielmehr die Integration der Mitarbeiter.

Mit über 20 Jahren Erfahrung im Bereich Stakeholder-Management als Consultant ist alles was man tut erstens immer für andere und zweitens immer eine vertrauensbildende Massnahme. Den Mitarbeitern muss gezeigt werden, dass der agile Weg der bessere ist; sowohl auf der persönlichen Ebene wie auch auf Ebene der Organisation. Das Stichwort ist hier Balanced Scorecard und Strategic Maps. Hierzu wird es von mir sicherlich nicht nur ein Follow-Up geben.

Kontakt

Consultant: Harald Schmidt
E-Mail: harald.schmidt@spf-consulting.ch

 

Harald Schmidt

Warum “agil sein” so schwer ist.

“Wir sind schon agil, wir müssen nichts mehr anpassen!” Wie oft habe ich diesen Satz in den letzten Jahren schon gehört. Da kriege ich kurz einen Puls von 180. Dann muss ich mich zurücklehnen und mir wieder das Kernprinzip der Agilität in Erinnerung rufen: “Bessere Wege finden um Software zu entwickeln.” (Agile Manifesto). Das agile […]

Du redest zu viel! Oder nicht?

 

Kennst du diese Situation? Du sitzt in einem Meeting und der Zeitplan läuft aus dem Ruder weil eine Person mal wieder 50% der gesamten Gesprächszeit für sich beansprucht. Die übrigen Teilnehmer, längst daran gewöhnt, schalten auf Durchzug, beginnen ihre E-Mails zu checken oder warten einfach ab. Der Wert der Information ist gering und je länger das Meeting dauert desto mehr sinkt die Stimmung, es beginnt zu nerven.

So oder so ähnlich gibt es im Geschäftsleben viele Situationen. Das Verhalten einer einzelnen Person führt zu Missstimmung, Demotivation oder Resignation und erschwert damit ein konstruktives Arbeiten.

Spinnen wir die Geschichte etwas weiter: Irgendwann nach vielen solchen Meetings beschliessen einzelne Personen etwas zu unternehmen und beschweren sich in den 1:1 Gesprächen beim Vorgesetzten. Der Vorgesetzte erhält so über die Zeit von verschiedenen Personen Beschwerden über das Verhalten zu einem seinem Mitarbeiter. Irgendwann kann er diese Beschwerden nicht mehr ignorieren. Er nimmt seinen Mitarbeiter zur Seite und löst das Problem. Zum Beispiel indem er ihm mitteilt, dass er Beschwerden erhalten hat darüber, wieviel unnötiges Zeugs er an den Meetings erzähle. Vielleicht macht er es auch auf eine bessere Art und Weise, doch es bleibt ein Gespräch zwischen Chef und Mitarbeiter, an dem ein Verhalten bemängelt bzw. bewertet wird.

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In den meisten Organisationen sind solche Situationen an der Tagesordnung. Es muss nicht die Gesprächszeit sein und auch nicht ein Meeting. Am Ende geht es darum, dass ein bestimmtes Verhalten, in einer bestimmten Situation immer wieder zu viel kreative Energie vernichtet. Die beschriebene Lösungsvariante über den Vorgesetzten ist ebenfalls ein äusserst übliches Muster. Wir sehen es in fast allen Firmen und auf allen Stufen, von Fachteams bis zu Geschäftsleitungen immer wieder. Die Hierarchie soll es lösen.

Zurück zum Titel und damit zu dir:

Weisst du, ob du zu viel (oder auch zuwenig) redest an den Meetings? Weisst du, ob deine Argumente verstanden werden, ob deine Sätze einfach und klar sind oder viel zu kompliziert? Weisst du, ob deine Körperhaltung die anderen nervt, weil du immer wieder mit dem Finger auf sie zeigst? Dein schlürfen aus der Kaffeetasse ist das Kaffegespräch? Hast du das gewusst? Nein? Du weisst all diese Dinge nicht? Ist dann nicht davon auszugehen, dass du auch andere wichtige Dinge nicht weisst? Vielleicht ein kritischer Projektstatus? Unzufriedene Mitarbeitende? Kunden die sich über dein Verhalten beschweren?

Dem Mitarbeiter, der 50% Gesprächszeit an dem Meeting „verschwendet“, hats einfach nie jemand auf eine gute Art und Weise gesagt. Ich meine damit keinesfalls den Chef, denn der ist am Meeting ja gar nicht dabei.

Oder die Mitarbeiterin die zickig mit den Augen rollt und die Stimme unangenehm quietschend anhebt, wenn ihr widersprochen wird – auch ihr hat nie jemand Feedback gegeben!

Agilität in der Organisation bedingt eine offene Kultur. Eine Kultur in der wichtige Dinge die die Zusammenarbeit beeinflussen angesprochen werden – positiv wie auch negativ. Damit sind nicht nur Arbeitsresultate, sondern eben vorrangig auch Verhalten von Menschen und Gruppen gemeint. Das eigene Verhalten kann man nur selber ändern und dazu braucht man Feedback.

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Eine erfolgreiche Agilität bedingt ein in alle Richtungen durchlässiges Feedback, ohne Hemmungen oder Konsequenzen. Wie sollen sich Dinge verbessern, wenn keine Feedbackkultur etabliert ist? Wenn Misstände aber auch positives nicht angesprochen wird? Und am Ende: Wie soll sich ein Mensch jemals wertgeschätzt fühlen, wenn ihn nie jemand ernst nimmt und ihm Feedback gibt?

Feedback ist ein zentrales Element der Agilität, ein Element das in den meisten Unternehmen wie ein Mauerblümchen behandelt wird. Aber du kannst es ändern, denn du kannst heute damit beginnen! Es gibt einfache Mittel und Wege mit Feedback in deinem Unternehmen zu beginnen.

Wenn du wissen willst, wie du das am besten angehst, dann findest du bei den „Agile Professionals“ von SPF-Consulting die richtigen Ansprechpartner. Frag uns und wir schicken dir das „Speedback“ Paket.

 

Dein Kontakt

Martin Talamona
Martin Talamona
Email: info@spf-consulting.ch

«Die Digitalisierung fordert die Unternehmen heraus, Veränderungsfähigkeit zu einem Erfolgsfaktor zu machen. Die agile Organisation ist der kreative Schlüssel dazu.»
Mit über 20 Jahren Projekt und Führungserfahrung in der Produktentwicklung, acht davon auf Geschäftsleitungsstufe ist Martin einer der wenigen „Hands-on“-Executives der Schweiz, der agile Transformationen von ganzen Organisationseinheiten erfolgreich geprägt hat.