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SCRUM Säulen

Warum “agil sein” so schwer ist.

“Wir sind schon agil, wir müssen nichts mehr anpassen!”
Wie oft habe ich diesen Satz in den letzten Jahren schon gehört.

Da kriege ich kurz einen Puls von 180. Dann muss ich mich zurücklehnen und mir wieder das Kernprinzip der Agilität in Erinnerung rufen: “Bessere Wege finden um Software zu entwickeln.” (Agile Manifesto). Das agile Manifest ist nun schon seit 20 Jahren online. Wer lediglich diesen ersten Satz des Manifest gelesen und verstanden hat, weiss dass Anpassungen zur Agilität dazu gehören. Viele kennen sogar noch die vier Wertepaare vom Manifest, die wenigsten jedoch die darunter angehängten 12 agilen Prinzipien.

Also dreimal kurz durchatmen. Der Mensch ist ja bekanntlich ein Gewohnheitstier. Frei nach dem Motto: “Never change a winning horse.” Wenn wir uns einmal eine Verhaltensweise zugelegt haben, die funktioniert, dann lassen wir nur ungern davon ab. In der heutigen VUCA Welt ist das Festhalten an alten Gewohnheiten keine gewinnbringende Strategie. Das mussten schon viele Firmen in den letzten Jahren schmerzhaft erfahren. Kleinere und beweglichere Firmen konnten neue Marktbedürfnisse schneller abdecken oder sich rascher an die Änderungen anpassen.

Schwab - fast fish

[Klaus Schwab, WEF Davos Februar 2015, https://www.weforum.org/agenda/2015/02/are-you-ready-for-the-technological-revolution/]

Auf das Verhalten der Mitarbeiter in Firmen bezogen bedeutet dies, dass durch stetiges Lernen bestehende Gewohnheiten hinterfragt und neue Wege und Verhaltensmuster angewendet werden. Ein weit verbreitetes Instrument in der agilen Welt dafür ist die Retrospektive. In der durch den Scrum Master geführten Retrospektive hinterfragt das Team seine bestehenden Abläufe, sucht nach Verbesserungen, diskutiert offen über Fehler und bringt so jeden einzelnen in seiner Entwicklung weiter. Damit dies tatsächlich passiert, ist (insbesondere in der Retrospektive) eine grosse Portion Mut und Offenheit erforderlich. Ich muss den Mut haben, Fehler einzugestehen. Daraus zu lernen. Das ist für viele in bestehenden Firmenkulturen sehr schwer. Dort werden nämlich Fehler für “finger pointing” und Abmahnungen missbraucht. Den Chefs fällt dies sogar noch schwerer, da sie zum Chef ernannt wurden, weil sie besser als die anderen sind, d.h. ihnen passieren natürlich auch keine Fehler. Zumindest sieht das die Organisation so. Mit selbstorganisierten Teams in der agilen Welt ist dieser Umstand aus dem Weg geräumt. Die Mitglieder des Teams müssen sich gegenseitig für ihre Versäumnisse verantwortlich machen. Das gelingt nur durch echtes und ehrliches Feedback. Was wiederum eine Portion Mut erfordert! Manchmal muss man auch ein negatives Feedback äussern und dies möglichst ohne sein Gegenüber zu verletzen.

Es ist darum nicht verwunderlich, dass der Scrum Guide mit der Version aus dem Jahr 2016 folgende Werte als Basis des Scrum-Frameworks aufgenommen hat:

SCRUM Säulen
  • Fokus

  • Respekt

  • Mut

  • Offenheit

  • Selbstverpflichtung

Zusammen mit den tragenden Pfeilern der Transparenz, Überprüfung und Anpassung entfaltet sich das Scrum Framework zum Effizienzmotor. Leider verstehen viele Firmen nicht, dass genau diese Werte die Basis sind, um agil zu werden. Lediglich durch die Einführung von neuen Prozessen, Rollen und Artefakten wird eine Firma noch lange nicht agil. Erst wenn die Menschen in der Organisation die oben genannten Werte spüren und auch vorgelebt bekommen, dann wird ein agiler Ruck durch die Firma gehen. Dann werde ich auch nicht mehr den Satz hören müssen: “Wir sind schon agil, wir müssen nichts mehr anpassen!”

In diesem Sinne: Habt Mut und geht neue Wege. Je häufiger ihr neue Wege geht, desto mehr wird dies zu eurer neuen Gewohnheit und ihr werdet selber zum “fast fish” :-).

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Stefan Meier

Stefan Meier
Email: stefan.meier@spf-consulting.ch
Kontakt: https://www.spf-consulting.ch/kontakt/

Du redest zu viel! Oder nicht?

 

Kennst du diese Situation? Du sitzt in einem Meeting und der Zeitplan läuft aus dem Ruder weil eine Person mal wieder 50% der gesamten Gesprächszeit für sich beansprucht. Die übrigen Teilnehmer, längst daran gewöhnt, schalten auf Durchzug, beginnen ihre E-Mails zu checken oder warten einfach ab. Der Wert der Information ist gering und je länger das Meeting dauert desto mehr sinkt die Stimmung, es beginnt zu nerven.

So oder so ähnlich gibt es im Geschäftsleben viele Situationen. Das Verhalten einer einzelnen Person führt zu Missstimmung, Demotivation oder Resignation und erschwert damit ein konstruktives Arbeiten.

Spinnen wir die Geschichte etwas weiter: Irgendwann nach vielen solchen Meetings beschliessen einzelne Personen etwas zu unternehmen und beschweren sich in den 1:1 Gesprächen beim Vorgesetzten. Der Vorgesetzte erhält so über die Zeit von verschiedenen Personen Beschwerden über das Verhalten zu einem seinem Mitarbeiter. Irgendwann kann er diese Beschwerden nicht mehr ignorieren. Er nimmt seinen Mitarbeiter zur Seite und löst das Problem. Zum Beispiel indem er ihm mitteilt, dass er Beschwerden erhalten hat darüber, wieviel unnötiges Zeugs er an den Meetings erzähle. Vielleicht macht er es auch auf eine bessere Art und Weise, doch es bleibt ein Gespräch zwischen Chef und Mitarbeiter, an dem ein Verhalten bemängelt bzw. bewertet wird.

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In den meisten Organisationen sind solche Situationen an der Tagesordnung. Es muss nicht die Gesprächszeit sein und auch nicht ein Meeting. Am Ende geht es darum, dass ein bestimmtes Verhalten, in einer bestimmten Situation immer wieder zu viel kreative Energie vernichtet. Die beschriebene Lösungsvariante über den Vorgesetzten ist ebenfalls ein äusserst übliches Muster. Wir sehen es in fast allen Firmen und auf allen Stufen, von Fachteams bis zu Geschäftsleitungen immer wieder. Die Hierarchie soll es lösen.

Zurück zum Titel und damit zu dir:

Weisst du, ob du zu viel (oder auch zuwenig) redest an den Meetings? Weisst du, ob deine Argumente verstanden werden, ob deine Sätze einfach und klar sind oder viel zu kompliziert? Weisst du, ob deine Körperhaltung die anderen nervt, weil du immer wieder mit dem Finger auf sie zeigst? Dein schlürfen aus der Kaffeetasse ist das Kaffegespräch? Hast du das gewusst? Nein? Du weisst all diese Dinge nicht? Ist dann nicht davon auszugehen, dass du auch andere wichtige Dinge nicht weisst? Vielleicht ein kritischer Projektstatus? Unzufriedene Mitarbeitende? Kunden die sich über dein Verhalten beschweren?

Dem Mitarbeiter, der 50% Gesprächszeit an dem Meeting „verschwendet“, hats einfach nie jemand auf eine gute Art und Weise gesagt. Ich meine damit keinesfalls den Chef, denn der ist am Meeting ja gar nicht dabei.

Oder die Mitarbeiterin die zickig mit den Augen rollt und die Stimme unangenehm quietschend anhebt, wenn ihr widersprochen wird – auch ihr hat nie jemand Feedback gegeben!

Agilität in der Organisation bedingt eine offene Kultur. Eine Kultur in der wichtige Dinge die die Zusammenarbeit beeinflussen angesprochen werden – positiv wie auch negativ. Damit sind nicht nur Arbeitsresultate, sondern eben vorrangig auch Verhalten von Menschen und Gruppen gemeint. Das eigene Verhalten kann man nur selber ändern und dazu braucht man Feedback.

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Eine erfolgreiche Agilität bedingt ein in alle Richtungen durchlässiges Feedback, ohne Hemmungen oder Konsequenzen. Wie sollen sich Dinge verbessern, wenn keine Feedbackkultur etabliert ist? Wenn Misstände aber auch positives nicht angesprochen wird? Und am Ende: Wie soll sich ein Mensch jemals wertgeschätzt fühlen, wenn ihn nie jemand ernst nimmt und ihm Feedback gibt?

Feedback ist ein zentrales Element der Agilität, ein Element das in den meisten Unternehmen wie ein Mauerblümchen behandelt wird. Aber du kannst es ändern, denn du kannst heute damit beginnen! Es gibt einfache Mittel und Wege mit Feedback in deinem Unternehmen zu beginnen.

Wenn du wissen willst, wie du das am besten angehst, dann findest du bei den „Agile Professionals“ von SPF-Consulting die richtigen Ansprechpartner. Frag uns und wir schicken dir das „Speedback“ Paket.

 

Dein Kontakt

Martin Talamona
Martin Talamona
Email: info@spf-consulting.ch

«Die Digitalisierung fordert die Unternehmen heraus, Veränderungsfähigkeit zu einem Erfolgsfaktor zu machen. Die agile Organisation ist der kreative Schlüssel dazu.»
Mit über 20 Jahren Projekt und Führungserfahrung in der Produktentwicklung, acht davon auf Geschäftsleitungsstufe ist Martin einer der wenigen „Hands-on“-Executives der Schweiz, der agile Transformationen von ganzen Organisationseinheiten erfolgreich geprägt hat.

 

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Organisations-Change – Auf die Masse kommt es an!

Eine Organisation zu transformieren ist keine einfache Sache, das sind Change-Projekte nie. Aber wieso gelingt es in einem Fall und im anderen nicht? Es loht sich ein paar wichtige Erfahrung anhand eines Modells unter die Lupe zu nehmen.

Ein bestehendes Unternehmen so zu verändern, dass es auch in Zukunft erfolgreich ist, liegt in der Verantwortung der Führungskräfte. In diesem Zusammenhang irritiert allerdings die Debatte über „Bosses vs. Leaders“ in diversen Artikeln und Fachbüchern mehr als dass sie hilft. Es wird über neue Zielbilder für Führungskräfte debattiert, man stellt die Vorgehen langjähriger Chefs an den Pranger und es wird „geblamed“ und polarisiert, dass es des öfteren beleidigend unter der Gürtellinie schmerzt. Dabei wird die vorhandene Realität der bestehenden Unternehmen der Einfachheit halber ignoriert. Eine Realität, die es verunmöglicht, die neuen Organisationsformen und Systeme „einfach so“ einzuführen, eine Realität in der es nicht zielführend ist schwarz/weiss oder eben, wie neuerdings in der „agile Community“ üblich, rot/blau zu malen.

Und doch: Die beschriebenen neuen Organisationsformen sind auch in meinen Augen sehr erstrebenswerte Zielsysteme. Sie können damit sehr gut als Leuchtturm oder Vision einer Organisation dienen, damit wir wissen wohin wir wollen. Ja, es wäre toll, wenn wir in Zukunft in allen Unternehmen eine wertschätzende und inspirierende Kultur hätten, eine Kultur, die geprägt ist von Vertrauen und verantwortlichem Handeln im Sinne aller. Daran sollten wir arbeiten und uns auf den Weg machen!

Deshalb möchte ich mich lieber auf die konkreten nächsten Schritte fokussieren. Schritte, die, wie immer in Change-„Projekten“, nur einer nach dem anderen gemacht werden können. Einen Change hin zur agilen Organisation, den die meisten Unternehmen nötig haben, weil der Erfolg in Zukunft mehr denn je von der Fähigkeit abhängt, auf Veränderungen reagieren zu können. Es braucht den Willen zur Veränderung und es braucht Leadership.

Das Modell
Die Visualisierung die ich verwende, stammt aus einer, auf den ersten Blick, ganz anderen Ecke. Sie zeigt auf, weshalb auch innovativste und tollste Technologieprodukte immer wieder Scheitern. Selbst wenn zu Beginn alles nach Erfolg aussieht, landen die Produkte – und mit ihnen die Unternehmen – am Ende im „Tal des Misserfolgs“ (https://en.wikipedia.org/wiki/Crossing_the_Chasm).

Leicht angepasst hat sich für mich dasselbe Modell für Organisations-„Produkte“ bewährt. Anstelle eines neuen Produktes am freien Markt, führen wir also zum Beispiel ein neues Organisationsmodell in einem Unternehmen ein. Die potenziellen Kunden, die zu begeistern sind, sind unsere Mitarbeitenden und diese teilen sich auch in einem Organisationsvorhaben in dieselben Gruppen auf wie am Markt.

In diesem Fall beginnt es in bestehenden Unternehmen meistens damit, dass irgendwer auf andere Firmen (zB. Start-Ups) mit innovativen Zusammenarbeitsmodellen aufmerksam wird. In gewachsenen Unternehmen fehlt diese Gruppe von Menschen üblicherweise, deshalb müssen diese Impulse aktiv von „aussen“ eingesammelt werden. Diese Personen sind in der folgenden Grafik nicht enthalten. Es sind oft diejenigen die einen Change-Stein überhaupt ins Rollen bringen können. Vielleicht bist Du einer davon…

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Die „Visionäre“ (grün) sind die aktivsten. Sie haben kein Problem damit, sich über bestehende Prozesse hinwegzusetzen und experimentieren mit trendigen Praktiken. Sie entwickeln neue Ideen für die Zusammenarbeit, übernehmen diese in die eigenen Teams und ignorieren auch, falls nötig, angedrohte Sanktionen.
Die „Pragmatiker“ (blau) erscheinen auf dem Parkett, wenn sich die Ideen und Prozesse der Visionäre als etwas ausgereifter präsentieren. Sie sehen vielleicht einen persönlichen Vorteil oder andere Erfolgsaussichten durch die Anwendungen anderer Arbeits- bzw. Organisationsmodelle. Sie haben dann einen ausgesprochenen Gestaltungsanspruch.
Die grosse Gruppe der „Konservativen“ (orange) teilt sich im Original in zwei Gruppen, kann aber in meiner Erfahrung für Organisations-Produkte zusammengefasst werden. Diese Menschen springen erst auf den Zug auf, wenn sich in ihren Augen das Risiko minimiert hat und der Nutzen nicht mehr zu übersehen ist. Ab diesem Zeitpunkt „kaufen“ auch sie die neue Organisation.
Die letzte Gruppe der „Nachzügler“ (grau) bewegt sich erst, wenn das aktuelle System nicht mehr oder nur unter grössten „Schmerzen“, aufrechterhalten werden kann. Aber selbst dann tun sie das nur unter Widerstand und Protest.

Die Masse
Die Schlussfolgerung ist, dass nur, wenn wir mit den grünen und blauen Menschen den Erfolg beweisen, wir die Chance haben die ganz grosse Gruppe der der „Konservativen“ zu begeistern.  Im Umkehrschluss: Wir scheitern, wenn wir die Masse nicht begeistern können. So einfach ist das.

Der Leader
Was es als erstes braucht ist ein Leader, ein Boss, Leadership, ein Chef, eine Führungskraft, eine Person mit Herz oder wie immer wir diese Person auch nennen. Für mich ist die treffendste Beschreibung „Leader“.

Personalentscheide
Dieser „Leader“ stellt sich als erstes drei Fragen:

  1. Wer sammelt in meinem Unternehmen die Trends und schaut über den Tellerrand betreffend neuen Organisationsmodellen?
  2. Wer gehört in meinem Unternehmen zu den „Visionären“, kann aus Ideen Zusammenarbeitsmodelle und Prozesse entwickeln?
  3. Welche Produkte/Projekte können wir mit den Visionären und Pragmatikern mit neuen Vorgehen zum Erfolg führen, um die Gruppe der konservativen zu überzeugen?

Hilfreich in diesem Zusammenhang ist die Betrachtung der Verteilung der Gruppen in einer üblichen Unternehmung:

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Angenommen Dein Unternehmen hat 100 Mitarbeitende, dann kannst du Dich nun als erstes auf die Suche nach den 2 Visionären machen und auch die Fühler nach den 15 Pragmatikern ausstrecken.

Die Fallen
Dabei solltest Du gut darauf achten, dass Du nicht in die erste Falle tappst: Die „Hierarchie-Falle“, auch Linienorganisation genannt. Für solche Veränderungen sind die „üblichen Verdächtigen“ in den wenigsten Fällen innovativ oder pragmatisch…
Die zweite Falle ist der Graben zwischen den Pragmatikern und den Konservativen (Chasm). Dieser Graben muss erfolgreich geschlossen werden, erst dann werden sich die 65 Konservativen anschliessen. Das bedeutet, dass Du Dich um diese grosse Gruppe kümmern musst und sie zu keiner Zeit ignorieren solltest.

Du musst zum Beispiel verstehen, was sie denken und auf was sie anspringen, um auf die richtige Art und Weise mit ihnen kommunizieren zu können. Kommunizieren ist Deine Hauptaufgabe mit dieser Gruppe. Während die grüne und blauen Gruppe erste Dinge zum Erfolg führt, musst Du dafür sorgen, dass der Graben unter keinen Umständen grösser wird. In Zahlen ausgedrückt musst du zwischen 3 und 5 deiner 100 Mitarbeitenden über die Zeit dazu bringen Brücken über den Graben zu bauen. Ein Tipp: Es sind über die Zeit nicht immer dieselben. Es geht also darum die Betroffenen systematisch zu Beteiligten zu machen.

Auf diese Weise kann der Wandel erfolgreich gestartet werden. Es braucht Dich als Leader, weil in gewachsenen Unternehmen auf diesem Weg viele Hindernisse zu überwinden sind.

Unterstützung dafür und mehr Informationen über dieses Modell der Transformation findest Du bei den „agile Professionals“ von SPF-Consulting.

http://ich-bin-ein-leader.ch

 

Dein Kontakt

Martin Talamona
Martin Talamona
Email: info@spf-consulting.ch 

«Die Digitalisierung fordert die Unternehmen heraus, Veränderungsfähigkeit zu einem Erfolgsfaktor zu machen. Die agile Organisation ist der kreative Schlüssel dazu.»
Mit über 20 Jahren Projekt und Führungserfahrung in der Produktentwicklung, acht davon auf Geschäftsleitungsstufe ist Martin einer der wenigen „Hands-on“-Executives der Schweiz, der agile Transformationen von ganzen Organisationseinheiten erfolgreich geprägt hat.